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Miteinander reden - die selbstverständlichste Sache der Welt |
| Der Architekt, der im Anschluss an sein Studium im Architekturbüro mit Bauherren und Bauämtern konfrontiert wird, mag sein Fachwissen nahezu perfekt gelernt haben und beherrschen. Doch vor Ort, im wichtigen Akquise- oder Präsentationsgespräch, ist er, was seine Gesprächsführungs-Skills angeht, auf das angewiesen, was er bei seinen Professoren, Ausbildern und während des Praktikums "im Vorbeigehen" beobachten konnte. Nach dem Prinzip von Versuch und Irrtum wird er im Laufe der Jahre zu seinem persönlichen Stil finden und diesen weitergeben. Die Mitarbeiter und Geschäftspartner lernen, es zu akzeptieren - oder auch nicht.
Für den Chef eines kleinen oder großen Handwerksbetriebs, den Ingenieur oder auch den Bauherren gilt dasselbe. Und selbstverständlich auch für die Mitarbeiter hier wie dort. Unter Belastung treten dann oft die schwelenden Konflikte zu Tage, mit denen man sich im normalen Alltag zu arrangieren versucht hat. Und gerade in den Belastungssituationen kann man Konflikte am wenigsten gebrauchen.
Weder in der Schule noch während der Ausbildung lernt man gezielt, wie effektives Kommunizieren funktioniert. Im Gegenteil: Know-how im Umgang mit der persönlichen Umwelt wird gewissermaßen im Vorbeigehen abgeschaut und stillschweigend vorausgesetzt.
Sicher, es gibt Umgangsformen, die man beobachten kann, Gepflogenheiten, die sich in manchen Situationen anbieten, in anderen nicht: In dem einen Betrieb begrüßt man sich mit Handschlag, im anderen mit einem freundlichen "Hallo". Hier spricht man sich mit dem Vornamen an, dort nur mit Nachnamen. Der Umgang miteinander lebt offensichtlich davon, dass man möglichst schnell beobachtet, wie es die anderen machen. |
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Botschaften und wie wir sie verstehen |
| Kommunizieren ist eine komplexe Angelegenheit, nicht zuletzt deswegen, weil es in der Regel um mehr geht als lediglich um die Übermittlung einer sachlichen Nachricht. Selbst in der Nachrichtentechnik spricht man vom "Rauschen", das die Übertragung stören kann.
Wenn sich zwei Gesprächspartner gegenübersitzen, dann rauscht es gewissermaßen ebenfalls. Zusätzlich ist es hilfreich zu wissen, dass jede Nachricht gleichzeitig Botschaften auf verschiedenen Ebenen vermittelt: Neben der Sachebene gibt es da die Ebene der Selbstoffenbarung, der Beziehung und des Appells.
Stellen wir uns vor, Herr Müller wird Frau Maier eine sachliche Frage stellen: "Wie weit ist der Vorgang Bauer bearbeitet?". Was geschieht als nächstes?
Aus der Distanz betrachtet würden wir vermuten, dass Frau Maier auf die Frage antwortet, möglicherweise ähnlich wie in einem Quiz - also ganz sachlich.
Aber der Alltag ist in den seltensten Fällen eine Quizshow. Nehmen wir an, Frau Maier ist die Mitarbeiterin von Herrn Müller, dann könnte sie rot anlaufen, weil sie die Frage gleichsam als Rüge versteht, da sie versäumt hat, den Vorgang abzuschließen. Sie würde in diesem Fall die Frage als Appell verstehen.
Frau Maier könnte jedoch auch die Teamkollegin von Herrn Müller sein und daraufhin Herrn Müller rügen. In diesem Falle hätte sie die Frage als Selbstoffenbarung von Herrn Müller verstanden, der versäumt hat, sich intensiv auf die Aufgabe vorzubereiten.
Wäre Herr Müller der Kollege von Frau Maier, dann hätten wir es eventuell mit einem informellen Teeküchengespräch zu tun, das der Beziehungspflege dient.
Man könnte sich noch manche Situation vorstellen, die den weiteren Gesprächsverlauf beeinflusst. Der Stand des "Vorgangs Bauer" ist nicht zwangsläufig das Wesentliche, um das es in diesem Gespräch geht, selbst wenn es Herrn Müller womöglich nur darum geht. Sobald er seine Nachricht losschickt, geschieht etwas Neues. Der Gesprächspartner wird auf den einen oder anderen Aspekt der Botschaft besonders achten, doch Herr Müller weiß nicht worauf.
Es kommt unweigerlich zu einem Interaktionseffekt, einer Wechselwirkung zwischen Herrn Müller und seiner Gesprächspartnerin. Dieser Interaktionseffekt lässt sich nie ausschließen und ist in den meisten Fällen Ursache für Konflikte und Missverständnisse. Auf dem Hintergrund der gemeinsamen Geschichte der Gesprächspartner, ihrer jeweiligen persönlichen Absichten in diesem Gespräch und der konkreten Situation, in der sie sich befinden, definieren beide die Situation, jeder für sich. |
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Die Situationsdefinition |
| Nehmen wir an, Herr Müller wollte mit seine Teamkollegin einfach nur plaudern, die Beziehung pflegen. Das macht er öfter mit Kolleginnen und Kollegen, und manchmal ergeben sich daraus auch nette private Kontakte. Er ist guter Laune, das Wochenende steht vor der Tür. Vielleicht könnte er ja mit Frau Maier noch einen Eisbecher essen gehen - dies wäre seine Situationsdefinition. Frau Maier hingegen versteht dieses Gespräch rein fachlich, als informellen Informationsaustausch zum Projekt. Sie muss noch einige Telefonate erledigen und eine Liste für das Meeting am Montag erstellen. Sie ist im Stress, und sie sieht Herrn Müller in diesem Moment nur als mahnende Erinnerung an ihre Vorarbeit für das Teammeeting am Montag - ihre Situationsdefinition.
Schon haben wir das Missverständnis. Frau Maier rügt Herrn Müller, weil er seine Arbeit offensichtlich nicht ordentlich zu machen braucht, wohingegen sie am Freitag noch Überstunden dranhängen darf. Herr Müller ist ganz perplex, weil er möglicherweise sehr wohl weiß, wie der Stand des Vorgangs ist, er wollte dies ja auch lediglich als Gesprächsaufhänger benutzen. In den Augen von Frau Maier verliert Herr Müller an Profil, denn sie hatte ihn als engagiert und professionell eingeschätzt, zudem vielleicht auch ganz sympathisch gefunden.
Konsequenz: Herr Müller fühlt sich überrumpelt, missverstanden, und von diesem Tag an meidet er den Kontakt mit Frau Maier. Alles in allem eine peinliche Begegnung mit Auswirkungen möglicherweise auf die zukünftige Zusammenarbeit im Team.
Nun gut, so dramatisch muss es nicht verlaufen. Sie sehen jedoch, der Knackpunkt "Situationsdefinition" bietet viele Möglichkeiten, den weiteren Gesprächsverlauf zu beeinflussen. Sind sich die Gesprächspartner in der Situationsdefinition einig, dann kann das eigentliche Gespräch beginnen. In unserem Falle würde sich Frau Maier eventuell auf den Smalltalk einlassen und vielleicht sogar mit ihrem Teamkollegen ein Eis essen gehen. Doch so war es schlichtweg ein schlechtes Timing und ein missverständlicher, nicht so gelungener Gesprächsaufhänger für Herrn Müller. Das eigentliche Gespräch kommt nicht zustande.
Herr Müller hätte selbstverständlich eine Chance, die Sache wieder zurechtzubiegen. Die Frage ist nur: Tut er das? |
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"Selbstverständlich" ist nicht gleich "sich selbst |
| Wenn "selbstverständlich" tatsächlich gleichbedeutend wäre mit "sich selbst verstehen", dann wäre das "miteinander Reden" eventuell wirklich die selbstverständlichste Sache der Welt und würde uns im Alltagsgeschäft nicht so oft wichtige Energien oder gar den letzten Nerv rauen. Warum geht der eine in die Luft, wenn man ihm eine simple Frage stellt? Warum können zwei Kollegen keine zwei vernünftige Sätze wechseln, ohne sofort ein Streitgespräch zu beginnen?
Oft hilft es, wenn man zwei Schritte aus dem Geschehen zurücktritt, und sich überlegt bzw. genau nachspürt, was da eben passiert ist.
Was ist geschehen, auf was habe ich reagiert. Bin ich in ein Verhaltensmuster geraten, das mir vertraut ist, und das mit der Situation gar nicht so viel zu tun hat?
In diesem Falle müsste Herr Müller bewusst erkennen, dass er Frau Maier schätzt und deshalb mit ihr auch einmal außerhalb der Teamsitzungen plaudern wollte. Er müsste sich zudem selbst offenbaren, indem er vor ihr zugibt, dass er die Frage nach dem Fall Bauer nur als Aufhänger benutzen wollte. Auf diese Weise könnte Frau Maier ihre falsche Wahrnehmung, dass Herr Müller ein Wissensdefizit im Fall Bauer hat, zurechtbiegen. Und das Gespräch könnte möglicherweise "normal" weiterlaufen.
Aber was heißt schon "normal". Könnte sein, dass bei Frau Maier alle Lichter angehen, weil sie eine solche persönliche Ebene zu dem Kollegen nicht wünscht. Wie reagiert sie? Ist sie sich dessen bewusst? Macht sie es zum Thema? Oder wird sie sich unbewusst wehren und versuchen auf einer Sachebene, z.B. dem Vorgang Bauer, die Person des Herrn Müller über seine Fachlichkeit abzuwerten, um ihn so auf Distanz zu halten.
Verhaltens- und Wahrnehmungsmuster sind selten bewusst. Sie laufen automatisch ab, haben sich bewährt und werden deshalb in Situationen, die so oder ähnlich schon abgelaufen sind, immer wieder angewandt. Da wird auf besondere Aspekte gezielt geachtet. Man spricht von großen Ohren für Appelle, Beziehungsbotschaften, Sachliches oder Selbstoffenbarungen.
Obgleich pragmatisch und meistens hilfreich, können diese unbewussten Muster Gespräche unnötig erschweren. Die Kunst besteht darin, sensibel für mögliche Missverständnisse oder den Konfliktfall zu sein und in einem solchen Fall zuerst für sich und dann, wenn es das Beziehungsgefüge erlaubt, gemeinsam mit dem Gesprächspartner, die Situation zu klären.
Leichter gesagt als getan? Das stimmt.
Denken Sie an Ihr letztes Gespräch mit einem wichtigen Kunden oder Ihrem Chef. Wie ist das abgelaufen? Erkennen Sie ein Muster in Ihrem Verhalten oder darin, wie Sie sich in dieser Gesprächssituation fühlen, wie Sie reden, welche Wortwahl Sie benutzen?
Auf was reagieren Sie besonders? Beziehungs- oder Appellbotschaften? Selbstoffenbarung oder Sachliches? Was geben Sie selbst besonders gerne von sich preis? |
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Hierarchische Rollengefüge |
| Für eine Vielzahl von Menschen sind hierarchische Rollenkonstellationen, also z.B. von Chef zum Mitarbeiter, mit einem wichtigen Bauherren oder Kunden immer etwas heikel. Woher kommt das?
Innerhalb der Transaktionsanalyse spricht man von drei Ich-Zuständen, aus denen heraus wir grundsätzlich unserer Umwelt begegnen können. Die Ich-Zustände entsprechen gewissermaßen über die Zeit verinnerlichten Verhaltens- und Wahrnehmungsmustern, die aus der persönlichen Geschichte heraus entstanden sind und geprägt wurden. Je nachdem, wie die Beziehungen zu den Eltern und Geschwistern geprägt waren, haben sie ein starkes, dominantes, kontrollierendes oder eher näherndes Eltern-Ich in sich ausgebildet.
Je nach den Erfahrungen besitzen sie ein stärker oder weniger stark ausgeprägtes verspieltes Kindheits-Ich, vielleicht ein eher angepasstes oder gar rebellisches. Es ist leicht nachzuvollziehen, dass sich diese selbst erfahrenen und beobachteten Muster über die Zeit ausbauen und verselbständigen.
Mit diesen Ich-Zuständen sind Tendenzen beschrieben, wie jemand auf eine entsprechende Gesprächssituation reagieren wird. Da Verhaltensmuster automatisch ablaufen, besitzen wir auch selten Bewusstheit darüber, dass wir in einer Situation aus dem Kindheits- oder Eltern-, geschweige denn dem Erwachsenen-Ich heraus interagieren.
Stellen Sie sich nochmals Frau Maier und Herrn Müller vor: Wählt Herr Müller einen strengen, ernsten, fragenden Tonfall, während er sich nach dem Vorgang Bauer erkundigt? - dann agiert er aus dem Eltern-Ich. Frau Maier könnte jetzt in ihr Kind-Ich verfallen und etwas rebellisch antworten, er möge sich die Akte doch einfach zu Gemüte führen. Innerhalb weniger Sekunden befinden sich unsere Gesprächspartner in einem Spiel unter Erwachsenen, einer komplementären Transaktion, die in dieser Form weitergehen könnte, wenn sich die Gesprächspartner mmer wieder auf ihre Rollen einlassen.
Entscheidend ist, dass hier ein Spiel nach vertrautem Muster gespielt wird. Entweder ist die Transaktion komplementär, d.h., jeder akzeptiert die Rollenverteilung. Oder die Transaktion verläuft über Kreuz. Dann hätte Frau Maier vielleicht statt aus dem Kindheits-Ich aus dem Eltern-Ich heraus gekontert: Wie konnte Herr Müller nur versäumen, seine Hausaufgaben zu machen.
Was nun? Herr Müller kann einlenkend aus dem angepassten Verhaltensrepertoire seines Kind-Ichs heraus achselzuckend und reumütig seinen Fehler eingestehen, aus dem rebellischen Repertoire noch eins draufsetzen oder seinerseits aus dem Eltern-Ich z.B. zurückkontern, dass er es auf den Tod nicht ausstehen könne, wenn man ihn schulmeistere. Und so kann es immer weiter gehen, ohne dass das eigentliche Gespräch zustande kommt. |
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Konflikte |
| Vermeiden lassen sie sich nicht. Muss auch nicht sein. Sie gehören einfach dazu, wenn verschiedene Menschen an einer gemeinsamen Sache arbeiten. Konflikte bergen oftmals sogar die Lösung zu einem sachlichen Problem. Gerade in interdisziplinären Teams, wie sie am Bau immer häufiger ganz bewusst schon im Planungsprozess integriert sind, gehören unterschiedliche Meinungen und Sichtweisen vor allem in der Anfangsphase, wenn sich das Team bildet, dazu.
Ein Konflikt entsteht, wenn sich einer der Beteiligten in der Ausübung seiner Tätigkeit, in seiner Professionalität oder seiner Person beeinträchtigt fühlt. In den meisten Fällen ist der Konfliktverursacher sich keiner Schuld bewusst. Oft werden aus vormals sachlichen Differenzen jedoch persönliche Spannungen, die sich über die Zeit verfestigen und die Zusammenarbeit dann kontinuierlich erschweren. Störungen, wie sie zwischen Herrn Müller und Frau Maier aufgetreten sind, müssen nicht zwangsweise zu einem Konflikt zwischen den beiden führen. Sie können jedoch einen wichtigen Baustein für einen handfesten Konflikt darstellen, wenn sich solche Störungen unbemerkt, d.h., ohne dass diese geklärt werden, über die Zeit häufen.
Dieser Konflikt wird umso spürbarer für alle Beteiligten, wenn Herr Müller und Frau Maier gemeinsam an einer Aufgabe arbeiten. Ein kompetentes Konfliktmanagement ist für das Gelingen einer anspruchsvollen Teamarbeit unablässig. Wird der Konflikt konstruktiv gemanagt, können die Beziehungen im Team gestärkt und das gegenseitige Vertrauen und Verständnis während der Teamarbeit verbessert und intensiviert werden. Mutige, kreative, innovative Lösungen sind oft die Konsequenz.
Doch wie soll man einen Konflikt konstruktiv managen? Wir haben zuvor gesehen, dass Handlungen in hierarchischen Gesprächssituationen, insbesondere mit dem Anspruch eines Gesprächs zwischen Erwachsenen-Ich und Erwachsenen-Ich, schnell kompliziert werden, weil gute Modelle für solch klare Gespräche im Alltag vergleichsweise selten erlebt werden. |
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Vertraute Verhaltensmuster in Chef-Gesprächen |
| Die Analyse von Gesprächen mit Hilfe des Ich-Zustands-Modells ist oft aufschlussreich und zeigt insbesondere, dass wir am schnellsten und häufigsten aus den "hierarchischen" Ich-Zuständen heraus agieren. Nicht zwangsweise, weil wir es "toll" finden, sondern schlicht, weil es uns am vertrautesten ist. Die meisten Transaktionen in den Familien, auch zwischen Partnern, laufen zwischen Eltern-Ich-Zustand und Kind-Ich-Zustand ab. Da folgt auf eine harmlose Frage: "Wo ist denn das Feuerzeug?" ein Wasserfall an Vorwürfen, dass diese Unordnung ohnehin nicht auszuhalten sei usw.
Als Kind beobachtet und im Spiel geübt, über die Zeit kontinuierlich verfestigt, im Berufsalltag und in der persönlichen Beziehung kompetent angewandt - aus dem Erwachsenen-Ich gehen wir in den seltensten Fällen mit der Umwelt in Kontakt. Viel vertrauter ist es, Verantwortung für andere zu übernehmen oder die eigene gar abzugeben. Dies nicht notwendigerweise aus Überzeugung, sondern weil es einfach an Verhaltensmodellen fehlt. Wie gesagt: Wir schauen es uns ja im Vorbeigehen ab, wie das miteinander Reden funktioniert. Die Spiele sind uns vertraut und so nehmen wir es als selbstverständlich an. Über die Zeit entstehen wahrscheinlich Vorlieben für das eine oder andere Spiel. Beobachten Sie Ihre nächsten Gespräche. Welchen Ich-Zustand favorisieren Sie? Wo fühlen Sie sich am wohlsten? Welchen meiden Sie? Wirklich darüber nachdenken, wie Gespräche verlaufen, geschieht meist erst dann, wenn es gründlich schiefgelaufen ist: in der Beziehung oder am Arbeitsplatz.
Zurück zu den ausdrücklich hierarchischen Gesprächssituationen Chef/Mitarbeiter oder zu den wichtigen Verhandlungs- und Präsentationsgesprächen. Auch wenn man noch so gerne die Chefrolle nährend ausüben möchte, im besten Sinne des Eltern-Ichs sozusagen, und sich als Mitarbeiter aus diesem sicheren Gefäß heraus kreativ in die Arbeit einbringen möchte: Zu schnell ist man in sein Muster gerutscht, zu streng als Chef, zu angepasst als Mitarbeiter, zu kontrollierend oder zu rebellisch.
Und was tun, wenn es Konflikte gibt, wenn man als Chef streng einschreiten muss und diese Rolle so gar nicht liebt ... Man greift in das vertraute Verhaltensrepertoire und handelt, wie man es selbst nie tun wollte.
In Verhandlungsgesprächen verläuft es ähnlich. Erwachsen will man auftreten, verantwortlich die eigenen Interessen vertreten - doch in kürzester Zeit verfällt man in seine Muster und agiert aus dem Kindheits- oder Eltern-Ich heraus, je nachdem, wer gegenüber sitzt. Sobald es um etwas Wichtiges geht, stehen wir unseren Gesprächskompetenzen etwas verunsichert gegenüber.
Es ist schwer, wenn man sich nicht ausdrücklich darüber Gedanken gemacht hat und sich bemühen will, in einem hierarchischem Rollengefüge dennoch eine Begegnung aus dem Erwachsenen-Ich heraus zu ermöglichen, wo jeder verantwortlich ist für sich und für das, was hier zu besprechen ist. Die Fallschlinge ist das vertraute Muster, das früher oder später die Verantwortungen verteilt. Der eine (im besten Fall der Chef) übernimmt sie, und der andere (in der Sache oft der Mitarbeiter) gibt sie ab. Diffizil ist die Interaktionsdynamik für die Belegschaft besonders dann, wenn gar der Chef aus dem Kindheits-Ich heraus mit seinen Mitarbeitern kommuniziert. Man kann hier eine Vielzahl von Konflikten vermuten. |
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Konfliktmanagement |
| In Fragen effektiver Kommunikation und beim Konfliktmanagement geht es in erster Linie um Verantwortung. Zwar spiegeln unsere vertrauten Gesprächsmuster viel eher die Tendenz, Verantwortung abzugeben, oder die der anderen zu übernehmen, statt für sich selbst verantwortlich und selbst-verständlich zu handeln - doch genau das wird von uns gefordert: Verantwortung für die eigenen Belange zu übernehmen.
Dies bedeutet, die Konfliktparteien sind für ihren Konflikt zuerst selbst verantwortlich, daher sollten sie versuchen, ihn auch selbst zu lösen. Nur wenn dies nicht möglich ist, oder der Konflikt nur Symptom für eine übergeordnete Unklarheit ist, sollte der Teamleiter oder ein Coach bzw. Mediator von außen hinzukommen. |
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Konflikte aufdecken |
| An erster Stelle steht die Frage, um welche Art von Konflikt es sich handelt. Es ist Energieverschwendung über Methoden zu streiten, wenn es tatsächlich um einen Wertekonflikt geht. Soll ein Konflikt thematisiert werden, dann geht dies nur im Kontakt und direktem Austausch mit den Beteiligten. Ob mit oder ohne moderierenden Dritten, die Konfliktbeteiligten müssen sich in kleiner Runde zusammen setzen. Je früher ein Konfliktpotential erkannt wird, desto besser. Aus Meinungsverschiedenheiten und Spannungen müssen keine Konflikte werden. Wichtig ist es, das was geschieht, aufzudecken, selbst-verständlich darauf zu achten, was man wahrnimmt, was einen beunruhigt, was man befürchtet. |
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Perspektiven |
| Ob als Konfliktmanager oder als Beteiligter sollte man nicht vorschnell urteilen, sondern zunächst versuchen, alle Aspekte und Perspektiven zu erfahren. Neben den Perspektiven der Konfliktpartner gibt es immer noch eine weitere: die des neutralen Beobachters. Diese gilt es auf jeden Fall herauszufinden.
Fragen Sie sich selbst, oder wenn Sie als Dritter dabei sind, was die Beteiligten jeweils stört, warum sie sich so verhalten, wie sie sich verhalten, wie sie sich dabei fühlen und was ihr Ziel ist. Fragen Sie nach, versuchen Sie, die Lage ganz genau zu verstehen. Stellen Sie sicher, dass alle Beteiligten verstanden haben, was den anderen zu seinem Verhalten bewegt. Während alle Beteiligten bei diesen Klärungsrunden anwesend sind, kommt es oft schon zu einem ersten Lösungsschritt. Allein die Tatsache, dass diese versteckt abgelaufenen Gedanken und Gefühle einen Raum erhalten haben, schafft oft neue Lösungen und ebnet den Weg, für einen fruchtbaren Kontakt zwischen den Konfliktpartnern. |
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Lösungsansätze |
| Konflikte sind selten logisch. Wir hatten zu Beginn gesehen, wie störanfällig Kommunikationsprozesse sind, wie leicht wir, ohne es zu bemerken, in Muster fallen, auch wenn wir es vielleicht nicht wollen. In Harvard wurde ein Konzept entwickelt, an das man sich bei der Lösungssuche gut halten kann: Die 4-Quadranten-Analyse.
Auf dem Hintergrund der umfassend zusammengetragenen Konfliktsymptome und -auswirkungen wird nach den Ursachen gesucht. Wichtig ist dabei, dass die Zirkularität des Konflikts verstanden wird: Verhaltensweisen sind nicht nur Ursache, sondern selbst schon die Reaktion auf etwas, das vorausgegangen ist. Wichtig ist ebenfalls die Frage, wie stark der Konflikt schon im System verankert ist und die Konfliktparteien davon profitieren. Brainstorming und Kreativitätstechniken helfen, mit alle Beteiligten gemeinsam Lösungsansätze - gut oder schlecht ist dabei zunächst egal - zu sammeln. Konkrete Handlungspläne für alle Lösungsvarianten sind wichtig, damit jeder genau versteht, was die Konsequenzen daraus sind und Folgekonflikte vermieden werden. Auf diesem Hintergrund werden die Lösungen nach Kosten, Zufriedenheit, Auswirkungen auf das Projekt und Auswirkungen auf die Beziehungen der Konfliktparteien bewertet. Alle vier Kriterien stehen hier gleichbedeutend nebeneinander. Vereinbarungen werden am besten schriftlich festgehalten und später bei einem Nachgespräch nochmals überprüft. |
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Ausblick |
| Eine gute Prävention zur Vermeidung von festgefahrenen Konfliktsituationen sind Feedback-Gespräche. Gibt es ein Team, dann bietet es sich an, solche Feedback-Gespräche fest zu verankern. Wenn die Teammitglieder einschätzen können, wie ihre Verhaltensweisen und Botschaften bei den Teamkollegen wahrgenommen werden, lassen sich Störungen schon im Vorfeld identifizieren und klären. Gerade in interdisziplinären Teams, mit fachgruppenspezifischen Denk- und Wahrnehmungsmustern ist das "Rauschen" schon vorprogrammiert.
Um die Synergien solch an sich lösungsstarker Teams für komplexe Bauprojekte voll ausnutzen zu können, ist es wichtig, schon in der Teambildungsphase einen guten Rahmen für offene und klärende Gespräche zu schaffen. Projektmanagement bedeutet in diesem Sinne auch, das Teamdesign gut zu durchdenken. Teamgröße, Zusammensetzung, sensible Begleitung der Entwicklungsphasen und klare Zielvereinbarungen sind hier das eine, der wohlwollende Rahmen für Feedbacks, klare Kommunikation und Moderation innerhalb des Teams das andere. |
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